Serie de campo · General · Informe
La trampa de la formación corporativa
Por qué los problemas para los que formó a su gente siguen sobre su mesa.
El programa se impartió. La gente lo valoró muy bien. Y los problemas para los que lo compró siguen ahí.
Las malas noticias siguen llegando tarde. Las funciones siguen sin cooperar. Las decisiones se siguen tomando dos veces. La próxima propuesta sobre su mesa es otro programa.
La organización responde a un problema de la arquitectura del trabajo intentando reparar a las personas que trabajan dentro de ella.
La formación es necesaria. Sola, es insuficiente.
El hallazgo
Algunas habilidades viajan. Otras no viajan solas.
Habilidades que viajan
Manejar un sistema, seguir un procedimiento: se enseña y se usa.
Habilidades que necesitan una respuesta
Dar una retroalimentación honesta. Delegar una decisión. Discrepar de quien tiene la decisión. Cooperar más allá de una frontera. Parar un proyecto que está fracasando. Cada una necesita que otra persona responda de otra manera.
La capacidad se forma en la persona. La ocasión de usarla la conceden otros.
Cifras clave
Lo que muestra la evidencia
Aquello a lo que vuelve la gente decide si la formación se usa.
Para dirigir, decidir y comunicar, el entorno de trabajo pesa unas seis veces más en que la formación se aplique que en el caso del software y los procedimientos, donde apenas cuenta.
→ Puede formar perfectamente a la persona y no recuperar nada.
La persona ante la que responde cuenta el doble que sus colegas.
Que la gente use lo que aprendió depende más de la persona ante la que responde que de cualquier otra persona de su entorno.
→ Un programa que forma al grupo y deja fuera a la persona ante la que responde financia la mitad más débil.
Cuanto más arriba están los participantes, menos cambia la formación.
La formación en liderazgo cambia lo que la gente hace en el trabajo unas cinco veces más en los niveles inferiores de una organización que en la cúpula.
→ Sus programas más caros son los que menos mueven la conducta.
Rediseñar primero, formar al final.
Una división que cambió funciones y rendición de cuentas antes de la formación lanzó nueve productos nuevos en dos años, frente a cinco en los cuatro anteriores.
→ El orden de los pasos decide el retorno.
Cinco lentes
Por qué la trampa se sostiene
Las capacidades abiertas no se usan a solas
Un programa entrega la mitad de una transacción. A la otra mitad —la persona ante la que se responde, los colegas, el puesto— no se le enseñó nada.
El diagnóstico va a la dirección equivocada
Un problema que produce el sistema se lee como una habilidad que a alguien le falta. La formación es el remedio más fácil de encargar: se puede comprar, programar y contar, y deja todo lo demás como está.
El mismo patrón en cuatro escalas
Individuo. Grupo. Organización. Sociedad. El síntoma se ve en la persona, pero cada una de las cuatro contribuye al problema, a su manera y en su grado. Arregle una y deje las otras tres, y las tres lo deshacen.
No hay margen
Una nueva forma de trabajar es más lenta al principio. En una semana que ya está llena, un pequeño coste añadido no causa un pequeño retraso. Rompe la semana. Abandonar la nueva forma es la elección racional. Margen, no heroicidades.
El sistema lo recupera
La conducta anterior vuelve porque nunca cambió el arreglo que la seleccionó. No es una recaída. Es el diseño, funcionando.
Sin un único culpable
Ni la persona ni el sistema. Los cuatro, cada uno en su medida.
No se trata de elegir entre culpar a las personas y culpar a las estructuras. La persona, el grupo, la organización y la sociedad que la rodea son, todos, parte del problema, cada uno a su manera y en su grado. Por eso cada uno es también parte de la solución.
La persona sigue teniendo que aprender y actuar. El grupo tiene que responder. La organización tiene que hacer sitio y pagar por la conducta que pide. Y la presión que llega de fuera tiene que atenderse, no simplemente trasladarse. Trabaje sobre una sola de las cuatro, y las otras tres la recuperan.
Hacer el diagnóstico
La lectura habitual, y la pregunta que hay detrás
Elija lo que ve. Lea primero el diagnóstico habitual y después descubra la segunda lectura.
El caso más puro
Una frase, cuatro escalas
Alguien le dice a la persona ante la que responde, en la reunión semanal:
«Esta fecha no se puede cumplir».
A esa persona se la formó para decir cosas así. Que sirva de algo depende de cuatro cosas a la vez.
Si la persona tiene el criterio y el temple.
Lo que hacen los demás en la sala en los dos segundos siguientes.
Si alguien de los presentes puede mover la fecha, y si quedó algún margen en el plan.
El contrato que hay detrás de la fecha, y lo que la cultura del entorno piensa de quien contradice en público a la persona ante la que responde.
Quite cualquiera de las cuatro y es otro suceso. Cuando la fecha no se cumpla, el informe nombrará a una persona. Las cuatro formaron parte, y las cuatro forman parte del arreglo.
Lo que cambia
El otro orden
| El orden habitual | El otro orden | |
|---|---|---|
| Primera pregunta | ¿Qué le falta a nuestra gente? | ¿Qué se encontrarían si lo hicieran? |
| A quién se dirige | Al individuo, lejos del trabajo | Al grupo y su línea de mando, en el trabajo |
| Capacidad | Se da por supuesta | Se libera primero |
| Formación | Primer y único paso | Último paso |
| Prueba | Asistencia y satisfacción | Lo que la gente hace en el trabajo |
Diagnosticar primero. Rediseñar lo que lo bloquea. Hacer sitio. Formar al final.
¿Por qué no comprar, sin más, una formación mejor?
El problema está a los dos lados de la puerta
A este lado, la propia enseñanza suele estar construida para el tipo equivocado de habilidad. Las capacidades que dependen del juicio y de otras personas se enseñan como si fueran procedimientos: un modelo, un guion, un juego de roles, un certificado. El método es equivocado, los instrumentos miden lo que no es y el momento es equivocado: lejos del trabajo, en un solo bloque, mucho antes o mucho después del momento en que hace falta la habilidad.
Al otro lado está todo aquello sobre lo que la enseñanza no tiene autoridad: la persona ante la que se responde, las métricas, los derechos de decisión, la carga.
Un programa mejor del mismo tipo no arregla ninguno de los dos. Lo que funciona es otro tipo de formación —en el trabajo, a lo largo del tiempo, con las personas que tienen que responder— y otro mandato para lo que queda más allá de ella.
Ensayo del arquitecto
Una llave mejor
Por qué las personas formadas siguen sin poder usar lo que se les enseñó. Una llave cortada con plantilla, para una puerta atrancada por dentro.
Ensayo ejecutivo
A lo que se vuelve tras la formación
La mayoría de las organizaciones sabe lo que gastó en desarrollar a su gente. Muy pocas saben qué fue de ello. Por qué la capacidad no sobrevive a la vuelta, y cómo auditar primero las condiciones.
El informe completo
La trampa de la formación corporativa
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Fuentes de las cifras de esta página.
Beer, M., Finnström, M. & Schrader, D. (2016). The great training robbery (Harvard Business School Working Paper No. 16-121).
Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T. & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105.
Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L. & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718.