Ensayo del arquitecto · La trampa de la formación corporativa
Un ensayo sobre por qué las personas formadas siguen sin poder usar lo que se les enseñó
Tiene una puerta que no se abre. Llama a un cerrajero, que hace lo que hacen los cerrajeros: le corta una llave con la plantilla que usa para todas las puertas. Los dientes son precisos, el metal es bueno, gira con suavidad en la mano. Usted paga, el cerrajero se va, y la puerta sigue sin abrirse. Falla dos veces. La cerradura nunca fue del tipo que encaja con la plantilla. Y detrás, la puerta estaba atrancada por dentro.
Quédese con esa puerta. Es el malentendido más caro en la forma en que las organizaciones desarrollan a su gente.
El modelo que todos aplican
Algo no funciona. Las decisiones no se delegan. Las funciones no cooperan. Las malas noticias llegan tarde. Las decisiones se toman dos veces. Así que alguien hace la pregunta natural: ¿qué le falta a nuestra gente? Y la respuesta llega con la forma que la pregunta invitaba a darle. Les falta una habilidad. Delegar. Colaborar. Franqueza. Capacidad de decisión.
Así que la organización compra llaves. Envía a la gente fuera a que le enseñen aquello de lo que se dice que carece. Valoran muy bien el programa. Vuelven.
Y la puerta sigue cerrada. Seis meses después las decisiones siguen subiendo y las funciones siguen sin cooperar. La conclusión es tan natural como lo fue la pregunta: la llave no era lo bastante buena, o la gente no quería de verdad abrir la puerta. Se encarga un programa mejor.
El modelo tiene dos partes —a la persona le falta una habilidad, luego hay que darle la habilidad— y falla en las dos.
La llave equivocada
Empiece por la propia llave, porque la trampa empieza en el aula.
Las capacidades que las organizaciones más desean —delegar, discrepar de quien tiene la decisión, decir la verdad a tiempo, cooperar más allá de una frontera— dependen del juicio y de otras personas. Se enseñan como si fueran procedimientos. Un modelo de cuatro pasos. Un guion para la conversación difícil. Un juego de roles con un colega que interpreta el papel tal como está escrito. Un certificado al final.
El método está construido para el otro tipo de habilidad. Los instrumentos miden lo que la gente recuerda y cómo valoró la jornada, no lo que hace un martes bajo presión. Y el momento es equivocado: lejos del trabajo, en un solo bloque, mucho antes o mucho después del momento en que hace falta la capacidad. Una llave cortada con plantilla, para una cerradura que gira de otra manera cada vez que se usa.
Aun así, muchas personas salen del aula capaces de hacer algo que antes no sabían hacer. Ahí empieza el segundo fallo.
Lo que una llave no puede hacer
Una habilidad de este tipo no se usa a solas. Ese es el hecho para el que el modelo no tiene sitio.
Para delegar, una persona necesita a alguien a quien se le permita decidir y un puesto que no le haga responder de cada resultado que entrega. Para cooperar más allá de una frontera, necesita una métrica que no la castigue por las horas que eso cuesta. Para decirle a la persona ante la que responde que el plan va a fracasar, necesita que en ese puesto haya alguien a quien, al menos una vez, se le haya dicho algo así y haya dejado en pie a quien lo dijo.
Nada de eso está en la llave. Está en la puerta: en quién sostiene la tranca, y desde qué lado.
Esto no es un retoque del modelo de habilidades. Es otra afirmación. Para el trabajo que se hace siempre de la misma manera —manejar una máquina, seguir un procedimiento— lo que la persona aprendió es casi todo lo que importa, y enseñarlo funciona. Para el trabajo que depende del juicio y de otras personas, lo que la persona aprendió es necesario y está lejos de ser suficiente. Que se use lo decide aquello a lo que la persona vuelve. La investigación es coherente en esto. El entorno predice el uso de estas capacidades con mucha más fuerza que el uso de las técnicas.
Si no se queda con nada más de esto, quédese con eso. La capacidad se corta en la persona. La ocasión de usarla la tienen otros.
Véalo crecer de escala
Una vez que ve la tranca en el lado interior de la puerta, la ve en todos los tamaños.
Alguien vuelve de un programa dispuesto a preguntar en lugar de ordenar. El lunes, quienes le rodean traen las mismas preguntas y quieren las mismas respuestas rápidas, porque sus días están construidos sobre obtenerlas. La persona ante la que responde quiere las cifras a la hora de siempre. En pocas semanas trabaja como antes. No perdió la llave. Quienes le rodeaban sostenían la puerta.
Se forma a toda una división en trabajar entre funciones. Todos asisten. Todos están de acuerdo. Dos años después nada ha cambiado, porque cada función se sigue midiendo por su propio resultado, sigue respondiendo ante su propio responsable, y esos responsables siguen sin trabajar como uno solo. La organización enseñó cooperación en un aula y pagó separación en todas partes. Su gente obedeció a la nómina.
Se forma a las personas para planificar mejor y mantener la calma bajo presión. Están bajo presión porque un cliente fijó una fecha y un precio que no dejaban margen, y la organización aceptó. Se les enseña a girar una llave en una puerta atrancada por un contrato firmado en otro edificio.
Tres tamaños de la misma puerta. En cada uno, personas inteligentes cortan llaves con gran cuidado mientras lo que sostiene la puerta está al otro lado, en otras manos, y nadie lo ha tocado.
La trampa dentro de la trampa
Este es el error más sutil, y atrapa a los cuidadosos: a quienes ya saben que el contexto importa.
Comprueban si la puerta puede abrirse. Miran la descripción del puesto, y la autoridad está ahí. Miran la declaración de valores, y se fomenta la franqueza. Miran la agenda, y se ha previsto tiempo para la nueva forma de trabajar. Sobre el papel, la puerta no está atrancada. Así que vuelven a cortar llaves.
Siguen equivocándose, porque permitido y posible esta semana no son lo mismo.
Una nueva forma de trabajar es más lenta al principio. Se tarda más en preguntar que en ordenar, más en sumar a alguien que en decidir por él. En un día con margen, ese coste es pequeño y merece la pena pagarlo. Pero las personas a las que se forma no tienen días con margen. Sus horas estaban gastadas antes de llegar. Y en una semana que ya está llena, un pequeño coste añadido no produce un pequeño retraso. Rompe la semana. La persona se queda atrás de inmediato, y la forma antigua de trabajar sigue ahí, más rápida, ya practicada, sin pedir nada.
Así que se toma la forma antigua. No porque la persona no quisiera, ni porque nada prohibiera la nueva. Porque no había margen para hacerla mal las primeras veces, y nada se hace bien las primeras veces.
Quien confirma que la conducta está permitida ha confirmado que la puerta tiene picaporte. No ha preguntado si alguien al otro lado tiene una mano libre.
Lo que cuesta seguir cortando llaves
Cada programa que ha visto apagarse entre personas que lo valoraban se apagó en dos sitios: en una enseñanza construida para el tipo equivocado de habilidad, y en la vuelta.
Y como nadie examinó la vuelta, el apagón se leyó como otra cosa: poca motivación, poca constancia, resistencia. El diagnóstico volvió a señalar a la persona, porque la persona era lo único que se había cambiado en todo el asunto y, por tanto, lo único en lo que se podía encontrar la falta. El remedio fue más de lo mismo —un programa mejor, un recordatorio más firme— aplicado a una puerta que nunca le tocó abrir a la llave.
El coste no es solo el precio de los programas. Es lo que concluye la gente. Alguien a quien se le ha enseñado una forma mejor y luego se le deja en un lugar donde no puede usarla no vuelve al punto de partida. Ahora sabe que lo que la organización dice que quiere y aquello para lo que está construida son dos cosas distintas. Ese conocimiento no se apaga.
Qué hacer en su lugar
Vaya primero a la puerta.
Antes de encargar una sola hora de enseñanza, haga la pregunta que el modelo deja fuera. No ¿qué le falta a nuestra gente? Pregunte ¿qué se encontrarían si lo hicieran? Quién tendría que responder de otra manera. Qué se está midiendo que paga la forma antigua. Quién puede decidir de verdad. Qué tendría que dejar de hacerse para que haya sitio para hacer lo nuevo despacio.
Si las respuestas muestran una tranca por dentro, levántela. Cambie lo que se cuenta. Lleve la decisión adonde está el conocimiento. Quite trabajo antes de añadir aprendizaje. Incorpore a las personas de las que depende la persona, y a las que la rodean, al mismo cambio, para que lo aprendido tenga adonde llegar.
Nada de esto exime a la persona, y nada de esto traslada la culpa al sistema en su lugar. La persona, quienes la rodean, la organización y el mundo ante el que responde sostienen cada uno una parte de la tranca, cada uno a su manera y en su grado. Así que cada uno sostiene una parte de la salida, la persona incluida: sigue teniendo que aprender, practicar y usar lo que se ha hecho posible.
Después enseñe, y enseñe de otra manera. No una plantilla, sino práctica sobre casos reales, en el trabajo, a lo largo del tiempo, con las personas que tienen que responder. Enseñar es el último paso y no es pequeño: una puerta a la que se ha quitado la tranca sigue necesitando a alguien que sepa cruzarla. En ese orden, el desarrollo se sostiene, porque ya no se le pide que haga lo que solo un cambio en las condiciones puede hacer.
No le faltan cerrajeros. Lo que le falta es alguien que mire la cerradura antes de cortar la llave, y que dé la vuelta hasta el otro lado de la puerta.
La llave se cortó con plantilla. Giraba con suavidad en la mano. La puerta siguió cerrada, y todos buscaron el fallo en la persona que la sostenía, y nadie preguntó qué tipo de cerradura era, ni dio la vuelta para ver qué la sujetaba desde el otro lado.