Ensayo ejecutivo · La trampa de la formación corporativa
Un ensayo ejecutivo sobre por qué la capacidad no sobrevive a la vuelta, y cómo auditar las condiciones antes de invertir
Alguien vuelve convencido de un programa sobre delegación, sobre retroalimentación, sobre trabajar entre funciones. En pocas semanas nada es distinto, y el problema para el que se compró el programa sigue sobre la mesa.
La mayoría de las organizaciones puede decirle lo que gastó el año pasado en desarrollar a su gente. Muy pocas pueden decirle qué fue de ello.
Saben cuántos asistieron. Saben que los programas se valoraron bien. Lo que no pueden decir es si alguien hace hoy, en el trabajo, lo que el programa enseñó. Cuando miran, suelen encontrar que durante unas semanas algo cambió y que después volvió la forma anterior de trabajar.
La lectura habitual es que el programa no era lo bastante bueno o que la gente no fue constante. Las dos lecturas señalan las dos cosas que se examinaron: la enseñanza y el participante. Ninguna mira la única cosa que no se examinó: el lugar al que volvió el participante.
En las capacidades que dependen del juicio y de otras personas —dirigir, decidir, coordinar, hablar claro— ese lugar decide el resultado. Lo que sigue es un modelo de trabajo de cómo lo decide, en cuatro escalas, con una comprobación en cada una que puede hacerse antes de aprobar un programa.
El individuo: sabe, le dejan y tiene margen
Empiece por el individuo, porque ahí se ve el fallo y ahí se suele suponer que reside.
Un individuo que no usa lo que se le enseñó está en una de tres situaciones, y desde fuera las tres parecen idénticas. O no sabe: no lo aprendió lo bastante bien. O no le dejan: lo aprendió, y usarlo le costaría algo donde trabaja. O no tiene margen: lo aprendió, nada lo prohíbe, y no hay una sola hora en su semana en la que pueda permitirse una forma de trabajar más lenta y sin practicar.
Solo la primera es una cuestión de habilidad, y solo a la primera la ayuda enseñar más. La segunda y la tercera son condiciones. Vuelva a enseñarles y habrá gastado el presupuesto por segunda vez en la única causa que no estaba en juego.
La razón de que esto se lea mal tan a menudo es que el propio individuo tiende a aceptar la primera explicación. Las personas capaces prefieren una carencia sobre la que pueden trabajar a una situación que no pueden gobernar. Pregúnteles por qué decayó la nueva práctica y le dirán que deberían haber sido más disciplinadas.
Implicación para la auditoría: antes de atribuir un abandono al individuo, establezca cuál de las tres es. Pregunte qué pasó la primera vez que lo intentó: quién respondió, cuánto tiempo le costó, qué vino después. Si no puede describir un primer intento, el problema puede ser de habilidad. Si puede, no lo es.
El grupo: quién tiene que responder de otra manera
Suba una escala. Casi nada de lo que se envía a aprender a un individuo puede hacerse a solas.
Delegar requiere a alguien que acepte la decisión y la lleve adelante. Escuchar requiere a alguien que hable. Discrepar abiertamente requiere a otros de los que se pueda discrepar y que sigan sentados a la mesa. Al individuo formado se le enseñó una mitad de una transacción. A quienes tienen la otra mitad no se les enseñó nada ni se les dijo nada.
Así que el grupo sigue esperando lo que siempre ha esperado. Lleva las preguntas de siempre a la persona de siempre y quiere la respuesta de siempre. Nadie se opone a la nueva conducta. Sencillamente no encaja en los arreglos sobre los que está construido el trabajo de todos los demás, y esos arreglos ejercen una atracción constante de vuelta a lo conocido. Una posición tira más que el resto: la persona ante la que responde el individuo. Uno de los primeros estudios de campo sobre el tema encontró que los supervisores formados mantenían la nueva forma de dirigir solo donde sus propios superiores dirigían así. Los demás volvieron atrás.
Mucho de lo que se enseña es además un riesgo. Decir que un plan no va a funcionar, o admitir un error a tiempo, es seguro o no según lo que hizo el grupo la última vez que alguien lo intentó. Esa historia no cambia por formar a uno de sus miembros.
Implicación para la auditoría: para cada conducta que pretenda desarrollar, nombre a quién más tiene que comportarse de otra manera para que funcione, empezando por la persona ante la que se responde. Si esas personas no forman parte de la intervención, está desarrollando la mitad de una transacción.
La organización: qué se cuenta, quién decide, cuánto se pide
En la escala siguiente las expectativas están por escrito. Están en lo que la organización mide, en quién está autorizado a decidir y en cuánto pide a su gente.
Qué se cuenta. La gente hace aquello por lo que se la mide, y hace bien. Alguien a quien se mide por el resultado de su propia unidad y a quien se enseña a cooperar entre unidades cooperará hasta donde ese resultado pueda permitírselo. Cuando lo que se enseña y lo que se cuenta no coinciden, gana lo que se cuenta, y el resultado se registra como un fracaso de la enseñanza.
Quién decide. Una capacidad es el poder de hacer algo, y en una organización ese poder se asigna de antemano. Alguien a quien se enseña a tomar decisiones y que vuelve a un puesto donde la decisión corresponde a dos niveles más arriba tiene la habilidad y no el derecho. Pedirle cuentas de resultados que no controla no es rendición de cuentas. Es culpa organizada de antemano.
Cuánto se pide. Esta es la condición que más a menudo se deja fuera. Toda nueva forma de trabajar es más lenta al principio y tiene que hacerse mal antes de hacerse bien. Eso requiere margen: tiempo y atención que no estén ya comprometidos. En la mayoría de las grandes organizaciones el margen se ha eliminado, deliberadamente, como desperdicio. Cerca de la carga máxima, un pequeño coste adicional no causa un pequeño retraso: hace que el calendario fracase. Así que la nueva práctica se abandona, racionalmente, por personas que habrían preferido mantenerla. La organización pidió cambio y retiró la única condición en la que el cambio ocurre.
Hay un efecto más. Bajo presión, el tiempo se quita a mejorar y se da a entregar. La capacidad se adelgaza, los resultados flojean, y la causa parece, a quienes están al mando, gente que no rinde. Se añade presión, lo que adelgaza todavía más la capacidad. El diagnóstico se sigue confirmando con evidencia que producen las propias condiciones.
Implicación para la auditoría: ponga la conducta que quiere junto a tres documentos: las métricas de desempeño, los derechos de decisión y la carga de trabajo actual de las personas afectadas. Si cualquiera de los tres la contradice, cambie eso primero. Y haga la pregunta de capacidad en términos llanos: ¿qué trabajo se va a dejar de hacer para que esto pueda practicarse? Si la respuesta es «nada», el programa se está añadiendo a una carga llena y no se sostendrá.
La sociedad: lo que se dejó entrar
La escala más amplia es la más difícil de ver desde dentro, y la menos medida. Aun así, sigue actuando.
Poco de la presión que hay dentro de una organización empieza ahí. La fecha que hay detrás del plan viene de un cliente; la fecha del cliente, de sus propios compromisos; el objetivo, de lo que esperan quienes financian el negocio. Lo que la gente da por supuesto sobre cómo dirigirse a quien está por encima se formó mucho antes de que la contrataran, y varía de un país a otro más de lo que suelen prever los programas internos. Una forma de dirigir que se admira en un lugar puede parecer débil o presuntuosa en otro.
Incluso el remedio llega a menudo de fuera. Los programas de desarrollo se extienden por un sector porque los aplican pares respetados, no porque cada organización que los adopta haya establecido que tiene el problema al que responden.
Lo que importa para el directivo es que la organización no es una tubería. Puede trasladar hacia dentro la presión exterior sin cambiarla. Puede aumentarla, fijando la fecha interna antes que la externa. Puede absorber una parte, en plantilla y en tiempo. O puede cambiar cómo trabaja para que la misma exigencia exterior se cumpla con un arreglo que su gente pueda sostener. La mayoría de las organizaciones la trasladan por defecto y la aumentan bajo tensión, y describen ambas cosas como necesidad.
Implicación para la auditoría: en la presión que está derrotando la conducta que usted quiere, separe lo que de verdad se impuso desde fuera de lo que se decidió dentro y se describió como impuesto. La segunda categoría suele ser mayor de lo esperado, y es la parte que usted puede cambiar.
Las cuatro a la vez
No son cuatro etapas. Están presentes juntas en un único momento corriente.
Alguien le dice a la persona ante la que responde, en la reunión semanal: esta fecha no se puede cumplir. Se le enseñó a decir cosas así. Que sirva de algo depende de si tiene el criterio y el temple; de lo que hagan los demás en la sala en los dos segundos siguientes; de si alguien de los presentes está autorizado a mover la fecha, y de si quedó algún margen en el plan; y del contrato que hay detrás de la fecha y de lo que la cultura del entorno piensa de quien contradice en público a la persona ante la que responde.
Quite cualquiera de las cuatro y es otro suceso. Y sin embargo, cuando la fecha no se cumpla, el relato de lo ocurrido nombrará a una persona. Así es como una condición creada en cuatro escalas acaba tratándose como la carencia de un individuo, y así es como se encarga el siguiente programa.
Lo que queda en sus manos
Nada de esto va en contra de desarrollar a las personas. Donde falta una capacidad, hay que enseñarla, y donde las condiciones la sostienen, la enseñanza funciona y perdura. El argumento trata del orden.
En el individuo: establezca si es no sabe, no le dejan o no tiene margen antes de prescribir nada.
En el grupo: desarrolle a las personas que tienen que responder, empezando por la persona ante la que responde el individuo, no solo al individuo que tiene que actuar.
En la organización: alinee lo que se cuenta y quién decide con lo que usted quiere, y quite trabajo antes de añadir aprendizaje.
En la sociedad: distinga lo que le dieron de lo que eligió, y decida cuánto de lo primero va a trasladar.
La formación viene después. Para entonces, las métricas, los derechos de decisión y la carga de trabajo ya no se llevan de vuelta la nueva conducta, y lo que se enseña tiene dónde quedarse. Puesta primero, y sola, carga con cada cambio que no se hizo, y fracasa bajo un peso que nunca fue suyo.
Los costes del orden habitual no desaparecen. Se trasladan hacia abajo, escala a escala, a la persona que está al final de la línea, que paga primero. Después vuelven a subir: en personas que se van, en capacidad que se adelgaza detrás de buenas cifras, en compromisos que nunca fueron realistas. Vuelven más tarde y más grandes que el ahorro que los causó, y con otro nombre.