La reunión general que se canceló

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Comunicación · Ensayo del arquitecto · N.º 0 · Lectura abierta

Un ensayo sobre por qué una organización no puede quedarse callada.

Un consejero delegado tiene una reestructuración sobre la mesa. Probablemente se fusionarán dos unidades. Nada es definitivo y las cifras todavía se mueven. La reunión general trimestral es dentro de diez días, y el consejo es unánime y sensato: no se ponga delante de cuatro mil personas con media respuesta. No diga nada hasta que haya algo que decir. Así que la reunión general se cancela. La convocatoria desaparece del calendario un martes por la tarde sin explicación, porque cualquier explicación sería ya una declaración.

El jueves, la organización ya ha celebrado su reunión general de todos modos. Solo que no invitó al consejero delegado.

Quédese con esa reunión cancelada. Muestra con más claridad que nada el principio sobre el que se apoya todo lo demás en este trabajo. Y muestra también el error que casi todo equipo directivo comete con ese principio, normalmente siguiendo el mejor consejo que se puede pagar.

Si no se queda con nada más de esto: una organización no tiene interruptor de apagado para la comunicación. La dirección puede elegir si la diseña, pero no si ocurre. La comunicación que nadie diseñó sigue construyendo la organización.

Ese es el axioma 0: la comunicación lo es todo. Suena a eslogan, pero funciona al revés. Un eslogan pide más de algo. Este dice dónde mirar.

El modelo que todos aplican

Pregunte a un equipo directivo qué es la comunicación y le describirá una tubería. Las decisiones se toman aguas arriba, en salas, por personas con autoridad. La comunicación las lleva aguas abajo a quienes necesitan saberlo. Puede hacerse bien o mal, con claridad o vaguedad, a tiempo o tarde, pero siempre va en segundo lugar. Primero la organización decide y actúa; después comunica. Por eso «comunicaremos cuando tengamos algo que decir» suena a disciplina y no a apuesta.

El modelo de la tubería es la razón de que se cancelara la reunión general. Si la comunicación es transporte, un camión vacío no debería salir del almacén. Nada enviado, nada recibido, nada dañado.

El modelo falla en el centro, no en los bordes. El camión nunca llevó el mensaje. Lo llevó la cancelación.

Lo que dijo el silencio

Unos investigadores de la interacción humana, trabajando desde la psicoterapia, lo formularon en 1967 como un axioma provisional: cuando las personas están en presencia unas de otras, no es posible no comunicar. El silencio, la demora y la retirada tienen consecuencias. No tienen un significado fijo. Esa segunda parte es la que más debería preocupar a un equipo directivo, porque cuando el emisor declina aportar el significado, los receptores lo aportan ellos mismos.

Así que la reunión cancelada se leyó. Una unidad la leyó como confirmación: va a pasar, y es malo. Otra la leyó como desprecio: no creen que se nos deba una explicación. Una tercera la leyó como desconcierto: no saben lo que hacen. Cada lectura era plausible, y quien canceló la reunión no eligió ninguna. Lo único que el consejero delegado sí controlaba, si hablar o no, produjo exactamente lo que el silencio pretendía evitar: cuatro mil personas interpretando un plan a medio hacer sin el plan delante.

Véalo construirse

El efecto más profundo no es el rumor. Es lo que el rumor construye.

Una persona. La mejor ingeniera de la unidad que se supone que se fusionará atiende la llamada de un cazatalentos que llevaba un año ignorando. No se ha decidido nada sobre ella, pero ella ha tomado una decisión sobre la organización.

Un equipo. Dos equipos a ambos lados de la frontera que se rumorea dejan de prestarse personas. Nadie dio una instrucción. La coordinación se redibuja sola alrededor de una línea que solo existe en lo que la gente se dice ahora.

La organización. En tres semanas hay dos organizaciones. Una está en el organigrama, sin cambios, esperando un anuncio. La otra ya se ha reorganizado sola: quién está dentro, quién va de salida, a quién se sigue llamando para lo difícil, a quién se le puede confiar qué. Los investigadores de la comunicación organizacional describen exactamente estos procesos (pertenencia, estructuración, coordinación y posicionamiento externo) como los flujos a través de los cuales una organización se produce continuamente. Los flujos siguieron funcionando. La dirección simplemente se había salido de ellos.

El mercado. El gestor de cuenta de un proveedor se entera por un jefe de planta y ajusta una renovación. Un candidato rechaza una oferta. La posición de la empresa hacia fuera se renegocia en conversaciones que nunca verá.

La estructura es la misma en todos los tamaños. Una persona lee el silencio y actúa. Un equipo se coordina en torno a lo que oye de manera informal. Una organización se reconstruye a través de los flujos que quedaron en marcha, y quienes la rodean se ajustan. Cuando por fin se anuncia el plan, la organización para la que se escribió ya ha sido sustituida por la que produjo el silencio.

La trampa dentro de la trampa

El directivo cuidadoso ya ha aprendido esta lección, o eso cree: no quedarse nunca callado, comunicar pronto y a menudo. Así que la próxima vez hay una actualización semanal, unas preguntas frecuentes, un canal dedicado y una encuesta de pulso. El volumen sube. La organización sigue a la deriva, porque el directivo cuidadoso ha cometido el error contrario y ha confundido la comunicación con los mensajes.

Luhmann trazó la distinción con precisión. Lo que reproduce una organización no es cuánto se dice. Es la comunicación que enlaza, sobre todo decisiones comunicadas de una forma sobre la que puedan construir decisiones posteriores. Una actualización semanal que dice «el comité de dirección sigue evaluando opciones» es comunicación sobre la ausencia de una decisión. Nada enlaza con ella. Cada semana confirma de nuevo lo que confirmó la reunión cancelada: lo que importa está ocurriendo en otra parte.

Así que hay dos maneras de perder el control de lo que llega a ser la organización. El silencio entrega la obra a los pasillos. El ruido sin decisiones también se la entrega a los pasillos, con un boletín adjunto. En ambos casos, la comunicación que construye la organización es la que nadie diseñó.

Lo que cuesta

Fíjese en cómo se diagnostican las consecuencias. La dimisión de la ingeniera es un problema de retención. Los equipos que dejaron de compartir son un problema de cultura. El proveedor es un problema comercial. El comité de dirección lento es un problema de gobierno. Eso hace cuatro problemas con cuatro dueños y cuatro presupuestos, cada uno tratado por separado. Cada tratamiento falla, porque no son cuatro problemas. Son una sola decisión, tratar la comunicación como transporte, que aparece en cuatro tamaños. Cada dueño hará un trabajo competente sobre el problema equivocado.

Ese es el precio del modelo de la tubería. No es un mal mensaje. Es un solo diagnóstico erróneo, repetido en cada escala y pagado cuatro veces.

Qué hacer en su lugar

Parta del axioma, no de la tubería. La organización está siempre comunicando, y la única pregunta es qué. Antes de cualquier cambio significativo, la pregunta no es «¿cuándo comunicamos?». Es «¿qué está diciendo ya la organización, con lo que hace y lo que no hace, y qué construirá eso si se deja solo?».

Después diseñe tres cosas:

• Qué se dirá, y quién lo dirá, sobre todo cuando la respuesta está incompleta. «No hay nada decidido; esto es lo que se sabe y esto es cuándo se sabrá el resto» es una declaración. Una reunión cancelada es un veredicto.
• Qué decisiones se tomarán y se comunicarán para que la gente pueda construir sobre ellas, en lugar de reinterpretar el silencio cada semana.
• Qué prácticas diarias dirán lo mismo que las palabras: a quién se contrata, a quién se consulta, a quién se sigue llamando. Cuando la práctica y las palabras no coinciden, gana la práctica.

Nada de esto trata de hablar más. Trata de reconocer que no hay una posición neutral a la que retirarse. La elección nunca fue entre comunicar y no comunicar. Fue entre construir la organización a propósito y dejar que se construya por defecto.

La reunión general se canceló para que no se dijera nada. Se dijo todo, y la única voz que faltó fue la de quien la había cancelado.