Ensayo ejecutivo · La trampa de la comunicación
Un ensayo ejecutivo sobre lo que la palabra está tapando, con cuatro comprobaciones que hacer antes del próximo programa
«Tenemos un problema de comunicación» puede que sea la frase más fácilmente aceptada de la vida organizativa. Nadie la discute. Aparece en lo alto de la encuesta de clima, es la primera conclusión de la mayoría de las revisiones tras un fallo, y llega con su remedio incorporado: una declaración, un canal, un formato, un curso.
Se compra el remedio. Parte del problema se alivia, porque una parte de verdad tenía que ver con cómo habla, escribe y escucha la gente. El resto se queda, y un año después vuelve a llamarse comunicación.
Se queda porque la palabra está tapando varias cosas distintas a la vez. Una es una capacidad: saber qué decir, cómo decirlo y si se entendió. Las otras son condiciones: qué le pasa a quien habla, quién puede actuar con lo que se dijo, y si lo que se sabe llega al lugar donde se decide. Un curso alcanza la primera. No alcanza las demás. Y como todos saben hablar y oír, se da por hecho que la primera está cubierta cuando a menudo no lo está.
Lo que sigue es un modelo de trabajo de cómo se desarrolla esto en cuatro escalas, con una comprobación en cada una que puede hacerse antes de encargar nada.
El individuo: qué decir, cómo decirlo y si merece la pena
Empiece por la persona, porque ahí se ve el fallo.
Alguien vio un problema a tiempo y no dijo nada, o dijo algo que nadie tomó como un aviso. Desde fuera parece una sola cosa. Es una de tres.
La persona no sabía qué tenía entre manos. Era una inquietud y todavía no un hecho, y no sabía si el fallo estaba en el trabajo o en su propia comprensión. O sabía qué tenía y no sabía cómo entregarlo: a quién, de qué forma, para que otra persona pudiera actuar. O sabía ambas cosas y juzgó que no merecía la pena, porque hablar le costaría algo o no cambiaría nada.
Las dos primeras son cuestiones de capacidad, y son mucho más frecuentes de lo que suponen las organizaciones. Hablar viene con el cuerpo, pero comunicar es un juicio que hay que ejercer de nuevo cada vez, y a la mayoría nunca le enseñaron que sea una habilidad. Así que no sabe si la tiene. La tercera es una condición, y ninguna cantidad de enseñanza la resuelve.
La lectura habitual funde las tres en una. O «les faltó valor», que presupone que tenían una frase terminada y lista, o «necesitan habilidades de comunicación», que presupone que nada se interponía.
Implicación para la auditoría: tome lo último que llegó demasiado tarde y pregunte a la persona que lo supo primero: ¿qué tenía exactamente en ese momento, un hecho o una duda? Después pregunte si habría podido exponerlo con claridad, a la persona adecuada, en un contexto donde no hubiera nada en juego. Si no habría podido, hay algo que enseñar. Si habría podido, el obstáculo no está en ella.
El grupo: qué hace con lo que se dice
Suba una escala. Un grupo enseña a sus miembros cuándo hablar, y lo hace sin decir una palabra.
Todo grupo tiene cosas que se dicen y cosas que se rodean. La gente aprende la diferencia mirando. A menudo basta un solo caso: alguien planteó una vez el punto incómodo, se le escuchó con cortesía y después se le consultó un poco menos. Todos los presentes sacaron la conclusión. La mayoría de quienes callan en un grupo nunca ha puesto a prueba la regla por sí misma.
Hay un mecanismo más suave que trabaja más que el miedo. Se plantea una inquietud, se asiente con la cabeza, alguien dice que habría que mirarlo, y la reunión sigue. Nadie lo recoge. Quien habló se siente escuchado y los demás sienten que han respondido. Repítalo unas cuantas veces y el grupo habrá enseñado una segunda lección: aquí hablar es seguro, e inútil.
Son condiciones distintas. Un grupo puede eliminar todo riesgo y seguir siendo sordo. Y la atención suele ir a quien habla, cuando es quien recibe, y cómo reacciona en los primeros segundos, quien decide si habrá una próxima vez. Eso vale para quien dirige el grupo y, por turno, para cada uno de sus miembros.
A menudo el grupo simplemente nunca ha resuelto qué hacer cuando alguien sí lo dice. ¿De quién es ahora? ¿Quién lo investiga, y para cuándo? ¿Y si es solo una sospecha?
Implicación para la auditoría: tome las tres últimas inquietudes planteadas en este grupo y siga qué fue de cada una. ¿Quién la recogió, para cuándo, y qué se le comunicó después a quien la planteó? Si nadie sabe decirlo, el grupo está enseñando inutilidad, por seguros que digan sentirse sus miembros.
La organización: adónde va
En la escala siguiente la cuestión es el recorrido.
Una organización que se ha llevado sorpresas suele concluir que la gente tiene que hablar, y lo dice en una política o en una declaración de valores, o declarando la puerta abierta. La petición es sincera. Deja abierto qué pasa después.
Siga hacia arriba una mala noticia. En cada mano se acorta, porque la persona siguiente tiene menos tiempo. La duda es lo primero que se recorta. Se funde con otros asuntos y recibe un color o un número. Cuando llega a alguien con autoridad para actuar, es una línea tranquila en un resumen. Nadie ocultó nada por el camino, porque cada mano solo estaba resumiendo.
Después está quién decide. Quienes mejor conocen el trabajo a menudo no tienen autoridad sobre la fecha ni el presupuesto, y quienes tienen la autoridad reciben el trabajo resumido. Una persona puede hablar con total claridad a alguien que no puede actuar con ello.
Y está lo que se premia. Donde a la gente se la mide por la fecha, quien informa de que la fecha no se va a cumplir está informando contra sí mismo. Donde cada hora está comprometida, la escucha atenta es lo primero que cae, porque una duda tarda más en oírse que un estado de situación.
Los remedios a los que recurre una organización comparten un rasgo. Una nueva declaración, un procedimiento de notificación revisado, un formato estándar, un canal, una reunión más, un curso: cada uno cambia lo que se dice o cómo. Ninguno cambia qué se hace con ello. Algunos tienen un coste propio. En un formato fijo el hecho sobrevive y el juicio se cae, porque no hay casilla para «estoy inquieto y todavía no sé decir por qué».
Los instrumentos con los que se llega al diagnóstico tampoco ayudan. Una encuesta recoge cómo se siente el problema, y la gente llama comunicación a la mayor parte de lo que falla entre las personas. No muestra qué lo produce.
Implicación para la auditoría: siga un caso real desde la persona que lo supo primero hasta la decisión que se tomó. Cuente las manos por las que pasó y anote qué quitó cada una. Compruebe si la persona a la que llegó podía actuar con ello, y qué le pasó después a quien lo trajo.
La sociedad: lo que se dio por supuesto antes de mirar
La escala más amplia es la menos medida, y lo que sigue debe leerse teniéndolo en cuenta. Sus mecanismos se pueden describir. Cuánto pesa cada uno no se sabe.
Una sociedad que nunca ha separado hablar de comunicar entrega cuatro cosas a sus organizaciones. La primera es una suposición: quien sabe hablar sabe comunicar, así que se espera el éxito y el fracaso tiene que ser el descuido de alguien. La segunda es un vocabulario en el que los mensajes se envían, se entregan y se reciben como paquetes, lo que hace que los únicos remedios que vienen a la mente sean mensajes más claros y mejores canales. La tercera son unas cuantas cifras que todos han oído, sobre cuánto del significado está fuera de las palabras o cuánto del fracaso se debe a la comunicación, que nadie puede remontar a un recuento. La cuarta es una compra lista. Los cursos de hablar, escuchar y conversaciones difíciles se venden en duraciones conocidas a precios conocidos, y se prepararon antes de examinar el problema de ningún comprador concreto.
Otras cosas entran con las personas. Su formación y su profesión ya les han dicho qué juicio puede cuestionar quién. Se espera que estén localizables en todo momento, lo que multiplica los mensajes y consume la atención ininterrumpida que exige oír una duda.
Nadie en todo esto actúa de mala fe. Los vendedores ofrecen lo que se les pide. Los compradores eligen algo disponible y defendible antes que una indagación de duración incierta. Pero el orden de los acontecimientos se fija desde fuera: la compra va primero, y el examen, si llega, llega después de un fallo.
Implicación para la auditoría: del último programa de comunicación que aprobó, pregunte qué examen se hizo antes de la compra, y con qué evidencia se llamó comunicación al problema. Si la respuesta es un resultado de encuesta o una cifra que todos conocen, el diagnóstico se importó junto con el remedio.
Las cuatro a la vez
No son cuatro etapas. Están presentes juntas en un único momento corriente.
Una reunión está terminando. Quien la dirige pregunta: ¿algo más? Pasan tres segundos, nadie habla, y el acta recoge que no se plantearon objeciones.
Una persona en la mesa tenía una inquietud sobre una cifra, y todavía ninguna frase para ella. Los demás habían visto lo que pasó la última vez que alguien frenó las cosas, y cada uno esperó a que otro empezara. El orden del día no tenía sitio para una duda, y nadie en la sala podía haber movido la fecha en cualquier caso. Y todos los presentes dieron por suficiente la pregunta de cierre, porque así terminan las reuniones en todas partes.
Quite cualquiera de estas cosas y el silencio habría sido otro. Cuando después la cifra resulte errónea, la revisión preguntará quién lo sabía, encontrará un nombre y recomendará formación en comunicación.
Lo que queda en sus manos
Nada de esto va en contra de enseñar a la gente a comunicar. Donde falta la capacidad hay que enseñarla, y falta más a menudo de lo que nadie supone. El argumento trata de qué se examina primero, y de no enviar un solo remedio a hacer el trabajo de varios.
En el individuo: establezca si la persona no sabía qué decir, no sabía cómo, o juzgó que no merecía la pena decirlo, antes de prescribir nada.
En el grupo: mire qué hace con lo que se dice. Trabaje con quienes reciben además de con quienes hablan, sobre casos reales propios.
En la organización: decida adónde va lo que se dice: quién lo recibe, quién puede actuar, qué se hace con una duda, qué le pasa a quien la trae y cuándo hay tiempo para ello.
En la sociedad: observe qué partes del diagnóstico se dieron por supuestas en vez de encontrarse, y mire antes de comprar.
Después enseñe. Enséñelo como juicio, sobre el trabajo real, a las personas que tienen que encontrarse, juntas, con alguien que compruebe lo que llega. En ese orden la enseñanza se sostiene. Donde es el primer y único paso, se le pide que cargue también con todo lo demás.
Nunca fue solo un problema de comunicación, y tampoco dejó nunca de serlo. La palabra acertaba en una parte del problema. La comprobación en cada escala está para averiguar qué tamaño tiene esa parte antes de aprobar el siguiente programa.