Comunicación · Executive Insight Brief · 109
La mala noticia aprende a quedarse abajo
Los directivos pierden información correctora cuando la experiencia compartida enseña a los empleados que hablar es peligroso o inútil
Premisa
Una organización puede tener el conocimiento pertinente y aun así decidir como si no existiera. Los empleados pueden ver fallos operativos, daños a clientes, riesgos éticos u objetivos irreales y concluir que plantearlos es inseguro o inútil. Cuando esa conclusión se comparte socialmente, el problema no es un empleado reticente. Es un sistema de información que filtra justo lo que la autoridad más necesita evaluar.
La formulación del silencio organizacional de Elizabeth W. Morrison y Frances J. Milliken (2000) explica cómo los supuestos de la dirección, las estructuras y la interpretación colectiva pueden suprimir la información ascendente incluso cuando los directivos invitan a la franqueza. Su pregunta para la dirección es concreta: ¿qué condiciones enseñan a la gente que una discrepancia pertinente le costará personalmente o no recibirá una respuesta que importe?
Qué es el modelo: Silencio organizacional en Knowledge (en inglés) →
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- El modelo esencial
- Por qué importa
- Riesgos y límites
- Lo que debe llevarse el directivo
- Preguntas clave
- Fuentes seleccionadas
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