Comunicación · Ensayo de la serie
Un ensayo ejecutivo sobre la comunicación a escala organizacional: qué sobrevive cuando cambian las personas, y cómo auditarlo.
Toda organización funciona sobre arreglos comunicativos que cree poseer. La mayoría los tiene alquilados, y el contrato vence sin aviso el día en que una persona concreta entrega su tarjeta de acceso.
La suposición tranquilizadora es que la capacidad es cuestión de buenas personas más buena documentación: retener a las personas, poner por escrito lo que hacen, y lo que funciona seguirá funcionando. No es así. Lo que entra en un documento y lo que hace bueno el trabajo son cosas de distinta naturaleza, y ninguna diligencia convierte lo uno en lo otro. La carpeta de relevo llega completa —cada pregunta que quien se iba supo anticipar está respondida en ella— y seis semanas después el trabajo es mediblemente peor y nadie sabe decir por qué.
Hay una sola pregunta que separa lo que una organización posee de lo que toma prestado, y no es una pregunta sobre personas: ¿sobrevive este arreglo a la sustitución de todos los que hoy están dentro de él? Lo que sigue es un modelo de trabajo de dónde muerde esa pregunta, en cuatro escalas, y en qué se equivoca cada escala.
El individuo: la autoridad pertenece al puesto, el juicio se va con la persona
Empiece por el individuo, porque es aquí donde la propiedad se malinterpreta de forma más sistemática, en las dos direcciones.
Cuando alguien habla con fuerza dentro de una organización, la fuerza casi nunca es suya. Pertenece al puesto. Quítele el puesto —haga que envíe la misma frase con su propio nombre el lunes después de dimitir el viernes— y la frase no hace nada. Las mismas palabras, la misma persona, ningún efecto. En ese sentido, la organización posee la voz por completo y no corre ningún riesgo con la rotación.
Pero el puesto no puede actuar. No tiene manos, no sabe leer una sala, no puede notar que este caso es distinto de los demás cuando todos los campos del formulario dicen que es idéntico, no puede decidir que el cambio de tono de un proveedor significa algo. Ese juicio es real, se ejerce en los huecos a los que no llega ninguna norma, y es todo el contenido de lo que la persona aporta. Es también exactamente lo que no aparece en ningún relevo, porque nunca fue información sobre el trabajo: era juicio sobre lo particular, y lo particular no sobrevive a quien lo observa.
Así que los dos borrados les ocurren a las mismas personas: la organización toma la parte que encaja con su forma mientras están, y no conserva nada de ella después. Lo que conserva es la forma.
Implicación para la auditoría: deje de auditar si los puestos están documentados y empiece a auditar qué quedaría. Tome cualquier función crítica y pregunte qué queda si quien la ocupa se va este trimestre. Si la respuesta honesta es una carpeta completa y un resultado peor, ha identificado una capacidad alquilada que figura en su balance como propia.
El grupo: la capacidad más cálida es la menos duradera
Suba una escala, y la mala lectura se vuelve cara.
El mejor trabajo que hacen la mayoría de las organizaciones ocurre en grupos: cinco personas que han construido, en dieciocho meses de equivocarse juntas, una calibración que nadie escribió. Saber a quién descontarle el optimismo, saber que el callado suele tener razón y hay que preguntarle directamente, poder decir lo difícil sin coste porque todos saben cómo se dice. Nada de esto lo sostiene un individuo. Se sostiene entre ellos.
Lo que significa que no puede transferirse ni escalarse. La organización que observa a un grupo producir algo notable e intenta reproducirlo copia los rituales, la cadencia, el vocabulario, y lo que llega a las otras salas es el vocabulario. Todos notan que falta algo y nadie sabe nombrarlo, porque lo que falta nunca estuvo en la lista de lo que se copió.
Hay exactamente un arreglo en el que un colectivo sobrevive a sus miembros, y no es una técnica: es un cambio de naturaleza. Un cuerpo cuyos miembros son entidades y no personas —una red con un gobierno con nombre propio, una estructura de mando conjunta, una federación con una asamblea por encima de sus empresas, un colegio profesional con autoridad delegada— persiste, porque lo que ostenta la condición de miembro es una institución, y las instituciones no se van por una oferta mejor. Mire cómo lo logró cada uno y encontrará el mismo movimiento: el conocimiento mutuo sustituido por algo formal. Un estatuto. Un asiento. Una terminología común impuesta precisamente para que nada dependa de saber qué quiere decir un colega con una palabra.
Esa es la salida, y su precio es el propio mecanismo, no un efecto secundario. Lo que sobrevive a la conversión es el asiento y el procedimiento. Lo que no sobrevive es el sobrentendido y la confianza, porque la conversión consiste en construir un arreglo que funcione sin ellos.
Implicación para la auditoría: decida deliberadamente, y pronto, qué capacidades de grupo va a constituir y cuáles va a dejar morir. La decisión solo está disponible antes de la segunda y la tercera salida, y las dos respuestas son respetables. Lo que no es respetable es planificar como si un arreglo mortal fuera duradero, que es lo que hace en silencio casi todo plan de capacidades.
La organización: el recorrido es la decisión, y el registro calla sobre el asentimiento
Una escala más arriba existe algo verdaderamente duradero, y no es la cultura.
Las decisiones de una organización las toma el recorrido. Por qué mesas tiene que pasar una propuesta, en qué orden y qué puede frenar cada una determina los resultados mucho antes de que nadie delibere. Cambie el recorrido y cambiará el resultado sin cambiar una sola opinión. Por eso se pelea con tanta saña por el recorrido gente que no sabría explicar por qué importa, y por eso el acto de mayores consecuencias de la vida organizacional es a menudo la discreta incorporación de una firma obligatoria más.
La segunda propiedad duradera es lo que recoge el registro. Una aprobación registra que un puesto aprobó. No registra si una persona estaba de acuerdo, ni puede, porque la marca es idéntica tanto si quien aprobó lo leyó con cuidado como si lo hojeó o lo aprobó porque negarse le habría costado más. El archivo es, por tanto, completo sobre la autoridad y mudo sobre el asentimiento, y las organizaciones funcionan sobre ese silencio. La información existió brevemente, en los pasillos y en la pausa antes de una firma, y no había dónde ponerla.
Ambas propiedades sobreviven a todos. También la norma escrita en los noventa para una situación que ya no existe, todavía vigente, todavía determinando qué se puede proponer, defendida por nadie y que nadie en concreto puede retirar. Esa inercia no es pereza: es la misma propiedad que hace fiable a la institución, vista desde abajo.
Implicación para la auditoría: audite el recorrido y la posición formal, no el clima. Y aplique la prueba de una sola pregunta a cada órgano consultivo que tenga: ¿qué pasa si dice que no? Si la dirección lo reconsidera, es un órgano. Si la dirección escucha con atención y sigue adelante, es decorado, y todos los que están dentro lo sabrán en dos reuniones, que es por lo que la participación decae y por lo que después se culpa del declive a la cultura.
La sociedad: lo que se ha puesto fuera de su alcance, y lo que le diría que se equivoca
La escala mayor hace lo único que ninguna de las otras puede hacer por sí misma.
Una organización no puede darse a sí misma un canal que sea incapaz de cerrar. Solo puede hacerlo algo que esté por encima. Donde una sociedad ha establecido por ley un órgano dentro de la empresa, con mandatos fijos y derechos exigibles, ese órgano persiste frente a cualquier dirección que preferiría lo contrario, no porque la empresa lo valore, sino porque la empresa no puede disolverlo. Donde una jurisdicción ha normalizado un término, dos organizaciones que nunca se han visto pueden transferirse la autoridad con una sola frase, porque esas palabras se hicieron significar lo mismo en todas partes de antemano.
Y aquí hay que rechazar el argumento que se le planteará. Las instituciones se defienden con su duración: llevamos aquí cien años. La duración demuestra una propiedad, la capacidad de persistir, y esa propiedad la seleccionan cosas que no tienen nada que ver con el valor, y varias de las cuales funcionan mejor si la institución es mala. Las estructuras comunicativamente más duraderas que se han construido no fueron las más libres; algunas fueron totales. La persistencia es indiferente a la virtud, y una estructura que persiste no es por ello una estructura que sepa nada.
Implicación para la auditoría: audite lo que no puede disolver, porque es la única parte de su arquitectura comunicativa que de verdad soporta carga. Después hágase la pregunta más difícil, la que casi nadie se hace: ¿por qué canal le llegaría a esta institución la noticia de su propio fracaso, y ese canal se mantiene por algo distinto de la buena voluntad de las personas a las que acusaría? Una institución sin ese canal persiste exactamente lo mismo que una que lo tiene: simplemente persiste sin saber nada, hasta que lo que no supo oír llega en una forma que no requiere escuchar.
Las cuatro escalas están presentes en un solo acto
La parte que cambia cómo se hace la auditoría: no son cuatro capas que examinar en secuencia. Están presentes, enteras, en cada acto a esta escala.
Tome una sola frase en una emergencia: Asumo el mando. Una persona acepta, personalmente, lo que ocurra en la próxima hora, y no puede delegar esa aceptación. Dos organizaciones que esta mañana no tenían relación quedan constituidas por ese acto en un solo cuerpo operativo. El puesto que se transfiere existía antes de ambas y existirá después de ambas: ninguna lo posee, las dos lo ocupan. Y las palabras son inteligibles entre desconocidos solo porque una jurisdicción las normalizó de antemano.
Quite cualquiera de los cuatro y lo que queda no es un gesto disminuido. Sin la persona, nadie ha aceptado nada. Sin la segunda organización, no hay transferencia, solo alguien que continúa. Sin el puesto, hay dos mandos discutiendo quién está al cargo. Sin la normalización, hay que explicar las palabras, y para cuando se han explicado, el momento que gobernaban ya ha pasado.
El rendimiento operativo: cualquier auditoría que examine una escala pasa por alto tres que están presentes en el mismo acto, y la prueba de la sustracción es cómo se distingue lo constitutivo de lo contextual. Tome un acto comunicativo que importe en su organización, retire por turno cada instancia que participa en él y vea si el acto sobrevive. Lo que sobrevive a la retirada era contexto. Lo que mata el acto era lo que lo sostenía.
Qué hacer con esto
Es un instrumento de diagnóstico. No es un método de diseño ni un motor de predicción, y merece la pena decir el límite con claridad, porque también es el activo.
Cambia de sitio la pregunta. Deje de preguntar si su comunicación es buena, una pregunta sin respuesta disponible y sin medida acordada. Pregunte qué sobrevive a las personas, algo que sí puede determinar.
Localiza el fallo por escala. La capacidad alquilada en el nivel individual. El arreglo mortal planificado como duradero en el nivel de grupo. El recorrido que nadie audita y el órgano que no puede decir que no en el nivel organizacional. El canal ausente para las malas noticias en el nivel social. Cuatro escalas, cuatro cosas distintas que buscar.
Lee estructura, no declaraciones. La posición formal, el recorrido, los mandatos y lo que pasa cuando un órgano objeta son observables. Las declaraciones de valores y las puntuaciones de compromiso son declaraciones, y las declaraciones tampoco sobreviven a quienes las hacen.
Y le obliga a ser honesto sobre el límite. Nada establece cuál de estos arreglos comunica mejor. Hay comparaciones dentro de familias concretas —la voz sindical frente a la no sindical, por ejemplo—, pero ninguna entre ellas con una medida común. Puede hacer la comparación en su propia organización, y ver el resultado. Lo que compra la constitución es una sola propiedad: que el arreglo siga ahí el lunes cuando ya no estén quienes lo construyeron. Quien le venda lo segundo cobrándole lo primero está vendiendo, y lo completo de la promesa es la señal.
La organización que cree no tener un problema de durabilidad —que sus capacidades están aseguradas porque están documentadas y su gente está comprometida— es la más expuesta, porque aquello en lo que confía lo sostienen cuatro personas cuyos nombres usted reconocería y que dentro de tres años no estarán.
La organización que conoce la diferencia puede al menos hacerse la única pregunta que predice si una capacidad seguirá ahí después de un mal trimestre: no si funciona ahora, sino quién la sostiene, y qué quedaría si dejara de hacerlo.
Esa pregunta no hará buena su comunicación. Le hará exacto sobre lo que de verdad posee, que es el único suelo sobre el que se puede construir algo.