Ensayo ejecutivo
Un ensayo ejecutivo sobre la ayuda y el apoyo: por qué cada parte espera a que la otra se mueva primero, y cómo auditar quién va
Un directivo asume un puesto de mayor alcance. En pocos meses sabe que le falta algo: un campo que nunca tuvo que dominar, un tipo de negociación que nunca ha dirigido, un cuerpo de conocimiento que el nuevo puesto da por supuesto que tiene. Espera que la empresa lo note y le ofrezca lo que el puesto requiere. La empresa tiene un presupuesto de desarrollo, un catálogo y una política que invita a todos los mandos a plantear sus necesidades en la evaluación anual. Espera que él lo pida.
Las dos expectativas son razonables. Las dos se mantienen de buena fe. Y durante un año ninguna de las partes se mueve. Cuando por fin se ve la carencia, ya no es una necesidad de desarrollo. Es un problema de desempeño, y se archiva con su nombre.
Toda organización guarda recursos que alguien dentro de ella necesita para hacer su trabajo: conocimiento, habilidades, herramientas, presupuesto, tiempo, acceso a quien sabe o a quien puede decidir. Entre el recurso y la tarea hay una distancia hecha de peticiones, tiques, aprobaciones, ciclos presupuestarios, saber a quién preguntar y estar dispuesto a que le vean no sabiendo. Alguien tiene que recorrerla. Y las partes no tienen por qué ser un individuo y una empresa: un equipo espera a la organización, una unidad de negocio a la sede central, una empresa a su sector o a su regulador. En cada escala, un agente puede ser el que tiene el recurso o el que tiene la tarea, y en cada escala la misma pregunta decide el resultado. Esa elección, quién se mueve primero, decide si el apoyo llega o no, y casi nunca está por escrito. Las organizaciones miden lo que ofrecen: el catálogo, el presupuesto, las horas de formación impartidas. No miden de quién se esperaba el primer paso, ni cuánto no se movió nunca porque cada parte esperaba a la otra.
Lo que sigue es un modelo de trabajo de cómo el apoyo no llega, en cuatro escalas, y dónde se rompe cada una. Es un diagnóstico de la iniciativa, no un programa.
Pedir cuesta más de lo que parece
Empiece por el individuo, porque ahí la espera es más difícil de ver.
Pedir apoyo es nombrar lo que a uno le falta. A cualquiera le cuesta tiempo y atención; a un directivo le cuesta más, porque el puesto se le dio en el entendido de que podía con él. Pedir formación en el segundo trimestre de un nuevo nombramiento puede leerse, para él y para quienes le rodean, como la confesión de que el nombramiento fue prematuro. Así que la petición se aplaza hasta que pueda hacerse sin riesgo, que suele ser nunca.
La capacidad de buscar apoyo, además, está repartida al revés que la necesidad. El individuo con margen en la semana puede buscar el curso, encontrar al experto, redactar la justificación. El individuo con la carga más pesada, aquel a quien la carencia más perjudica, es el que menos tiempo tiene para buscar. El recién llegado todavía no sabe quién sabe. Cada uno hace lo que hacen los profesionales capaces: trabaja más horas, improvisa, cubre la carencia con esfuerzo. La organización ve a alguien que se las arregla. La retirada lleva la máscara de la competencia.
Implicación para la auditoría: cuente lo que se atascó sin que hubiera una petición. Pregunte a sus directivos y especialistas más fuertes qué han dejado de pedir, y a los más nuevos a quién se lo pedirían. El silencio del lado de las peticiones no es prueba de que no hiciera falta nada.
El favor que lleva la cuenta
Suba una escala. Antes de que haya un catálogo hay un colega: el que conoce el sistema, el experto del final del pasillo, el par que ya ha hecho esto antes. La mayor parte del apoyo real en las organizaciones viaja así, de manera informal y rápida, y funciona mejor que cualquier cosa formal.
Pero también lleva la cuenta. Pedir tira de un saldo de favores dados y recibidos, y el recién llegado no tiene ninguno. El experto al que se le pide demasiado se convierte en un cuello de botella y, bajo presión de tiempo, ayuda haciendo el trabajo en lugar de enseñarlo, así que el mismo colega vuelve con la misma pregunta al mes siguiente. El conocimiento se queda en una sola cabeza. El grupo le toma cariño a su miembro imprescindible, el miembro se cansa, y nadie nota que el equipo ya no puede funcionar la semana en que ese miembro no está.
Donde la corriente rota, donde quien ayuda hoy fue quien aprendía ayer y volverá a serlo, el grupo extiende capacidad. Donde corre en una sola dirección, extiende dependencia.
Implicación para la auditoría: compruebe si el apoyo transfiere capacidad o genera visitas de vuelta. Pregunte quién en el grupo no podría hacer su trabajo si un miembro concreto faltara un mes. Ese nombre señala dónde se ha dado apoyo en lugar de construirlo.
El catálogo que espera a que se lo pidan
Una escala más arriba, el apoyo se convierte en procedimiento. El catálogo de formación, el centro de servicios compartidos, la cola de informática, el umbral de aprobación para un programa externo. Cada uno aplica la misma regla a todos, y lo llama equidad. La regla es ciega al individuo. Ese es exactamente el problema.
Un proceso que espera a que se lo pidan ordena a individuos y equipos por su capacidad de pedir: tiempo, seguridad, un superior que los respalde, una red que conozca el camino. No los ordena por lo que su tarea requiere. Los sobrecargados, los recién ascendidos y quienes trabajan donde pedir indica debilidad son los que menos probabilidades tienen de solicitarlo, y suelen ser aquellos a quienes la tarea está dejando atrás. El registro de formación se llena entonces de horas impartidas a quienes ya eran capaces. La organización lee la ausencia de peticiones como ausencia de necesidad, informa del uso completo del presupuesto y certifica su propia eficiencia gracias a los individuos y equipos que nunca dieron un paso al frente.
Cuando más tarde aflora la carencia, tras el ascenso, tras el proyecto fallido, se diagnostica en el individuo. Nadie pregunta por qué el apoyo que existía no se movió hacia quien lo necesitaba.
Implicación para la auditoría: compare quién pidió con quién lo necesitaba. Para cada cambio de puesto relevante de los dos últimos años, establezca si el apoyo llegó antes de que se viera la carencia o después. Si llegó después, el proceso estaba esperando, y el coste se cargó al individuo y a la tarea.
La espera inscrita en las reglas
La escala más amplia es la más difícil de ver, porque todos los que están dentro la dan por supuesta. Más allá de cualquier empresa, las reglas de una sociedad llevan una suposición sobre quién se mueve primero en materia de desarrollo. En un sitio es deber del empleador formar; en otro es responsabilidad del individuo mantenerse al día; en muchos es de ambos, lo que en la práctica significa de ninguno. Los programas públicos suponen que los individuos buscarán la recualificación; los individuos suponen que alguien se la ofrecerá. Cada parte mantiene su expectativa de buena fe.
Las reformas acortan la cola: más financiación, solicitudes más sencillas, mejores catálogos. Rara vez cambian de quién se espera que dé el paso. Una distancia más corta puesta sobre quien menos puede recorrerla sigue estando del lado equivocado.
Implicación para la auditoría: para cada política de apoyo que sigue su organización, pregunte qué sigue exigiendo que haga primero el individuo, el equipo o la unidad con menos tiempo, seguridad o red. Si la respuesta es «solicitarlo», la política ha acortado el recorrido sin cambiar su dirección.
Las cuatro escalas son una sola decisión
No son cuatro capas que examinar una tras otra. Están presentes juntas en un único momento.
Vuelva al directivo que necesita formación. Que lo pida es decisión suya, y su decisión está moldeada por lo que el equipo hace con los miembros que admiten una carencia. Que después pase algo depende del proceso de la organización: el ciclo presupuestario, la aprobación, el catálogo. Y tanto él como la empresa llevan, sin hablarlo, la suposición que su sociedad mantiene sobre a quién le toca ir primero. Quite cualquiera de estas cosas y el resultado cambia. Un individuo dispuesto a pedir se encuentra con un proceso que responde en el siguiente ejercicio. Un proceso que ofrece se encuentra con un equipo donde aceptar la oferta significa quedar en evidencia.
Implicación para la auditoría: cualquier diagnóstico que mire una sola escala pasa por alto tres que están presentes en la misma decisión. Pregunte por qué el apoyo no llegó en las cuatro a la vez: qué le costó al individuo pedir, qué hace el grupo con la petición, qué exige el proceso antes de moverse y qué dio todo el mundo por supuesto sobre a quién le tocaba el paso.
Qué hacer con esto
Es un instrumento de diagnóstico, no un cuadro de puntuación, y hace cuatro cosas.
Cambia la pregunta. Deje de preguntar ¿qué ofrecemos? El catálogo puede responder a eso, y el catálogo nunca fue el problema. Pregunte ¿de quién se esperaba que se moviera primero, y se movió alguien? Esa pregunta casi siempre tiene respuesta, y la respuesta nombra el fallo.
Asigna el primer paso. Para cada cambio de puesto, cada nueva incorporación, cada tarea crítica, decida de antemano quién se mueve primero y dígalo con nombre. Por defecto, la parte que tiene los recursos se mueve hacia la parte que tiene la tarea. Esperar a que se lo pidan no es neutral. Es decidir que sea la otra parte la que cargue con el coste de moverse.
Localiza el fallo por escala. El coste de pedir, en el individuo. La cuenta de favores y la dependencia, en el grupo. El proceso que ordena por capacidad de pedir, en la organización. La suposición no dicha sobre a quién le toca, en la sociedad. Cuatro escalas, cuatro cosas distintas que buscar.
Protege contra un sustituto conocido. Cuando por fin el apoyo se mueve primero, tiene que llegar para equipar, no para inspeccionar. Una evaluación de quién merece la inversión, enviada al individuo o al equipo en lugar de la propia inversión, restablece la barrera que debía eliminar.
El directivo y la empresa del principio no fueron descuidados. Cada uno esperaba, razonablemente, al otro. La carencia no estaba en ninguno de los dos. Estaba en el espacio intermedio, donde a nadie se le había dicho que el primer paso era suyo.
Esa pregunta no hará generosa a su organización. La hará exacta sobre adónde va de verdad su apoyo, y sobre quién se quedó quieto al principio de una distancia que todos suponían que recorrería otro.